說起一汽的事情，他總是喜歡用”咱們家的，”語氣中總透露著欣喜。

　　和其他國企老總很相似，盡管掌舵著中國一汽這一國內(nèi)汽車航母級企業(yè)，但是徐建一仍保持著謙遜和低調(diào)的處事風(fēng)格，在媒體面前也鮮少露面。面對外資品牌布局搶灘市場，國內(nèi)汽車市場競爭激烈的現(xiàn)狀之下，中國一汽也因為承載著中國汽車強國夢而備受關(guān)注。

　　“做好一汽自主事業(yè)，發(fā)揮央企在國民經(jīng)濟中的支柱作用，這是新時期國家對一汽的要求，也是一汽的使命和責(zé)任。”中國第一汽車集團公司(簡稱一汽)董事長徐建一接受《經(jīng)濟參考報》記者采訪時這樣說。

　　一汽“創(chuàng)新夢”

　　“有人也會問我，合資品牌那么賺錢為什么還要搞自主創(chuàng)新，我想說的是，自主創(chuàng)新不僅僅是一汽長遠發(fā)展的最大動力，同時也是作為一個國企應(yīng)該具備的責(zé)任。”徐建一對《經(jīng)濟參考報》說。

　　就在合資品牌經(jīng)營的風(fēng)生水起之時，徐建一引領(lǐng)下的一汽卻把目光投向了發(fā)展自主品牌上，在自主品牌建設(shè)上，一汽已形成完善的自主品牌架構(gòu)，并且擁有一批具有市場競爭力和發(fā)展?jié)摿Φ淖灾髌放飘a(chǎn)品。一汽下轄“中國一汽”和“紅旗”兩個子品牌。“中國一汽”涵蓋除紅旗品牌之外的一汽自主乘用車和商用車，主要包括乘用車系列的一汽奔騰、一汽威志、一汽夏利以及商用車系列的一汽解放、一汽佳寶等。

　　和國內(nèi)很多車企不同的是，除了推出中、低端經(jīng)濟型轎車以外，一汽在自主品牌的發(fā)展已經(jīng)把目光定位到到高端乘用車和多功能車市場，并重磅推出了紅旗轎車，主要包括基于L豪華車、H高檔車兩大平臺的系列產(chǎn)品。眾所周知，汽車國內(nèi)市場競爭日趨日前外交部部長“換車”的消息，沉寂20多年的“紅旗”以自主品牌官車身份踏上復(fù)興之路，加上去年11月國家工信部發(fā)布《黨政機關(guān)公務(wù)用車選用車型目錄管理細則》中選定的車型均來自于自主品牌，讓大家對于“紅旗”有了更多的期待。

　　然而不容忽視的是，發(fā)展自主品牌并不是想象中那樣容易，徐建一告訴記者，一方面國內(nèi)汽車市場競爭日趨激烈，特別是合資品牌和進口汽車都在搶灘國內(nèi)市場份額，另一方面一直以來依靠國外技術(shù)起家。國內(nèi)汽車企業(yè)發(fā)展自主品牌最大的問題就是來自技術(shù)瓶頸。

　　徐建一是搞技術(shù)出身的，在一汽從基層一步步走來，讓他對于“自主”有了更深刻的理解。在他看來，自主研發(fā)體系是一汽發(fā)展自主創(chuàng)新的基石，多年和汽車打交道，也讓他見證了一汽自主技術(shù)研發(fā)能力也經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從弱到強的發(fā)展歷程。

　　“開始的時候我們是從單缸機開始搞的，從一個缸開始研究，很不容易。”徐建一告訴記者，自己現(xiàn)在回憶起一汽的技術(shù)團隊研發(fā)發(fā)動機時候的情景仍然“歷歷在目”，正因為團隊在研究初期就形成了系列化思路，整個團隊只用一個燃燒系統(tǒng)就覆蓋了14、V 6、V 8、V 12平臺的多個機型，實現(xiàn)了一汽乘用車發(fā)動機生產(chǎn)開發(fā)的良性循環(huán)，提高了一汽的總體競爭力，這項技術(shù)在國外也只有極少數(shù)跨國公司才能掌握。“一汽轎車，紅旗轎車的發(fā)動機、汽油機都是我們自己的。”徐建一對記者說，一汽最大的特點就是系列化的自主創(chuàng)新，解決了我們汽油機燃燒系統(tǒng)的節(jié)能減排系統(tǒng)的平臺化和可持續(xù)發(fā)展的難題，解決了發(fā)動機產(chǎn)品的系列化難題。

　　他告訴記者，令自己最為驕傲的是莫過于一汽雄厚的技術(shù)人才隊伍，“我們一汽的汽車振動與噪聲安全控制實驗室是國家的重點實驗室，到去年年底，一汽產(chǎn)品研發(fā)人員是6110人，是專門搞產(chǎn)品的；擁有工程技術(shù)人員，包括我們的制造人員也在里邊了，18000人，我們擁有技術(shù)工人是22000人，技術(shù)員工占我們員工總數(shù)的30%，行業(yè)的平均水平是12%。”

　　被逼出來的“改革”

　　沒有改革就沒有出路。在充分競爭的市場環(huán)境下，任何企業(yè)干得不好都要被淘汰，作為央企的一汽集團也不例外。

　　“我們汽車行業(yè)用10年時間走了國外80年到100的歷程，而在國內(nèi)汽車市場輝煌一片同時，一些各種各樣的矛盾也開始集中爆發(fā)，在市場競爭日趨激烈的同時，和很多改革開放初期成立的國有企業(yè)一樣，一汽內(nèi)部也開始出現(xiàn)很多矛盾，半社會和輔業(yè)負擔(dān)開始越來越重，加上老舊體制下“養(yǎng)人”的巨大包袱，在市場競爭中，一汽就像一個背負了巨大包袱的老人那樣步路蹣跚。

　　矛盾終于在亞洲經(jīng)濟危機時期集中爆發(fā)。“1998年、1999年發(fā)不出工資來，當時共產(chǎn)黨員帶頭減薪，為了保證給員工工資，我們讓人家合資企業(yè)給我們擔(dān)保開工資。那個時候大家都意識到，不改是不行的，即使你是國企也不會給你任何厚愛。

　　徐建一告訴記者，他們提出了“三中心一體制”，形成決策中心、成本中心、利潤中心，和母子公司的管理體制，有的單位是控制費用，不指望你賺錢，有的單位是利潤中心，研究怎么賺錢，隨后我們開始把所屬企業(yè)逐步推向市場，分灶吃飯，一個新的企業(yè)構(gòu)造模式開始形成。

　　“最重要的是人的觀念在變革。”徐建一說，“剛開始我們一個企業(yè)好不容易爭取了指標上市，沒想到工人舉著“生是一汽人，死是一汽鬼”的牌子來罷工，隨著變革的開始，人們腦子里的觀念發(fā)生了變化，開始樹立和強化市場觀念和用戶理念，以前體制僵化和觀念陳舊所導(dǎo)致的經(jīng)營不順和活力不強開始解凍。

　　隨后，一汽在2000年以后開始了大刀闊斧的三項制度改革，以效率為指針，精簡機構(gòu)、崗位定編、競爭上崗，建立崗位合同和崗位競聘制度，并將職工的收入與崗位和效益直接掛鉤。徐建一告訴記者，這一市場機制的引進讓員工的生產(chǎn)積極性得到了極大的釋放，去年汽車產(chǎn)量是364萬輛，2007年是2000年的6.5倍。

　　和很多國企一樣，一汽是個老的國企，由于歷史的原因，半社會的或者說是輔業(yè)的負擔(dān)很重。酒店、電廠、醫(yī)院等生活后勤占據(jù)了企業(yè)發(fā)展很多精力，因為涉及到職工穩(wěn)定改革難度非常大。徐建一向記者回憶道，因為涉及到很多的利益方，當時爭議還是很大的，很多企業(yè)職工都在擔(dān)憂，改的把握有多大？會不會造成更大的問題。“不改，早晚肯定要死，即使有5%的把握也得改，因為如果不精干主體，就不可能把我們的自主事業(yè)搞好。”

　　徐建一告訴記者，正是因為考慮到這一點，也讓一汽最終下了決心。“2008年開始提了‘四到位’的改革要求，第一叫資產(chǎn)退出到位，可能還留一點資產(chǎn)；第二是在權(quán)在位要清理到位；第三是人員身份轉(zhuǎn)換到位；第四個就是員工的安置要到位。“徐建一說，在兼顧改革發(fā)展穩(wěn)定的前提下，一汽下決心實行了主輔分離，同時輔業(yè)改制。通過一系列改革，一汽開始變成一個干干凈凈的整車公司，在改革過程中，不僅企業(yè)賬面開始好看了，老國企存在的冗員問題也得到了解決。

　　“精力和資源都相對集中了，這也給建立和完善現(xiàn)代企業(yè)制度奠定了堅實的基礎(chǔ)。為我們一起下一步加快發(fā)展、做強做優(yōu)我們的自主事業(yè)也打下了比較好的體質(zhì)保障。”徐建一告訴記者。值得關(guān)注的是，隨著一汽逐步推進大企業(yè)的改制工作，完成了企業(yè)的主輔分離、輔業(yè)改制工作，已經(jīng)開始向整體上市邁出堅實步伐。2013年4月，中國第一汽車股份有限公司第二屆董事會正式成立，獨立董事正式參與企業(yè)經(jīng)營決策。一汽集團實現(xiàn)了由單一工廠體制向公司體制、再向股份制體制的重大轉(zhuǎn)變。

　　積極謀劃品牌影響力

　　“作為一個央企而言，我們要承擔(dān)中國從汽車大國向汽車強國轉(zhuǎn)變的歷史使命。除了自主創(chuàng)新技術(shù)突破外，如何能在競爭中突圍，最為重要的是‘品牌’。”徐建一告訴記者，中國一汽已連續(xù)推出多個具有重要意義的品牌戰(zhàn)略，2010年，中國一汽發(fā)布了以“品質(zhì)、技術(shù)、創(chuàng)新”為內(nèi)涵的全新品牌戰(zhàn)略，開啟了中國一汽從“制造產(chǎn)品”向“經(jīng)營品牌”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。2012年中國一汽發(fā)布了紅旗品牌戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的發(fā)布是中國一汽品牌高端化進程的重要突破。

　　記者了解到，到目前，一汽已具備強大的品牌陣容，包括“解放”、“紅旗”、“夏利”、“奔騰”、“威志”、“森雅”等系列自主品牌和“大眾”、“奧迪”、“豐田”、“馬自達”等多個合資合作品牌。品牌陣容擴大的同時，中國一汽品牌價值也在不斷提升。在2012年“中國最具價值品牌”排行榜中，“中國一汽”以982.87億元的品牌價值位列中國最具價值品牌的第9位，國內(nèi)汽車企業(yè)品牌價值第1位。

　　徐建一告訴記者，目前一汽正在實施制造資源的整合，并且借此來理順生產(chǎn)力布局。“國內(nèi)老說產(chǎn)內(nèi)過剩，但我們家里的情況是產(chǎn)能不足。但是產(chǎn)能不足，也有局部過剩，這是最糟糕的。”徐建一對記者坦言，所以一汽在這方面要做很多工作，要繼續(xù)推進資源的整合，我們現(xiàn)在的基地是華北、東北、西南、廣東四大基地，基地的格局已基本形成了，每個基地旁邊都有一汽自己系統(tǒng)的零部件廠。

　　除了國內(nèi)市場積極布局外，一汽也在積極開拓海外市場。記者了解到，進入“十二五”，一汽集團制定了全面走出去的海外戰(zhàn)略目標，南非和俄羅斯是首批投入建設(shè)的重要基地。目前，一汽進出口公司與中非發(fā)展基金合資成立了一汽非洲投資有限公司，負責(zé)運作非洲地區(qū)的汽車和投資業(yè)務(wù)。

　　“我們正在由訂單式生產(chǎn)發(fā)展到開發(fā)式拓展。與以往的單一賣車不同，現(xiàn)在更加注重品牌建設(shè)，正在通過建設(shè)經(jīng)銷渠道和提升售后服務(wù)質(zhì)量等辦法，獲取更多的海外市場份額，按照計劃，2015年出口汽車量將達到500萬輛這一目標。”徐建一對《經(jīng)濟參考報》記者說。

　　（本文章摘自7月12日《經(jīng)濟參考報》）